Конец года — традиционное время подводить итоги, фиксировать результаты и обозначать планы на будущее. Своим мнением о ключевых достижениях в сфере ОПК и актуальных аспектах развития оборонной отрасли с журналом «Перспективное развитие» поделился заместитель председателя коллегии Военно-промышленной комиссии Российской Федерации Олег Бочкарев.
– Наша страна с честью выдерживает многочисленные вызовы сегодняшнего дня в области медицины, экономики, международной политики. Немалая доля заслуг в этом принадлежит оборонно-промышленному комплексу. Какие события и достижения в сфере ОПК, на ваш взгляд, можно выделить?
– Отечественный оборонно-промышленный комплекс в его современном виде начал системно складываться в 2004–2006 годах, когда мы пошли по пути общей интеграции предприятий ОПК, формирования так называемых вертикально интегрированных структур, объединивших предприятия в единые производственные цепочки и взявших на себя функцию новых центров компетенций. До этого времени каждое предприятие работало, по сути, само по себе. И вот было принято стратегическое решение — собрать их все в холдинги, корпорации и выстроить по продуктовому, рыночному или экономическим принципам. Создание корпораций привнесло в оборонку не только формализованную модель управления, но и сам «вкус к бизнесу».
С момента принятия такой концепции прошло достаточно много времени. И сегодня можно говорить о том, что система управления оборонно-промышленным комплексом сложилась. Она прошла этап притирки, соединения порой несоединимых вещей. Прошла этап споров, противоречий, которые всегда возникают как между людьми, так и между бизнес-структурами. Прошла этап подбора руководителей крупнейших интегрированных структур: корпораций, холдингов. И сегодня мы имеем честь работать в кругу коллег и соратников — это руководители крупнейших оборонных структур мирового уровня, талантливые, незаурядные, успешные. Они двигают эти структуры вперед, решают тяжелейшие вопросы, потому что управлять холдингом из 100, а то и 200 предприятий — это сложная задача! Структурное становление ОПК произошло, и сегодня мы можем видеть результаты этого процесса, достижения и успехи.
Если же говорить о том, чем мне запомнился именно этот год, я бы назвал решение, которое в нашей отрасли ждали давно: оборонным предприятиям вернули награды. Награждать предприятия ОПК перестали еще в 1991 году. Теперь же указом президента установлен почетный знак Российской Федерации «За успехи в труде», которым поощряют коллективы предприятий за высокие достижения и заслуги перед государством. Уже есть и первое награжденное предприятие — «Уралвагонзавод», который в этом году отметил 80-летний юбилей.
Лично для меня это самое яркое событие. Ведь чувство гордости за компанию искусственно не создать. Государство награждает руководителей оборонных предприятий, инженеров, рабочих, производственников, экономистов. Но ведь не менее ценно внимание и самому предприятию, всему коллективу. И это важно не только для тех, кто работает сегодня, но и для тех, кто придет туда завтра. Когда государство награждает предприятие за успехи в труде, для молодого поколения, которое сегодня выбирает профессию, это хороший, важный сигнал. Образно говоря, мы вернули ордена на знамена наших предприятий. У нас есть и еще одна мечта — ввести государственную награду «Заслуженный работник оборонно-промышленного комплекса».
– Последние два года были непростыми как для экономики в целом, так и для оборонных предприятий. При этом перед ними по-прежнему стоит задача наращивать долю высокотехнологичной гражданской продукции, которая в соответствии с указом президента к 2030 году должна достичь 50%. Понятно, что запуск в производство новых типов продукции требует от предприятий значительных затрат. Как вы оцениваете роль диверсификации оборонного комплекса в новых условиях?
– Оборонно-промышленный комплекс нашей страны всегда производил гражданскую продукцию: телевизоры, холодильники, пылесосы, магнитолы. Долгое время их выпускала только оборонная промышленность, потому что оборонка — это высокие технологии.
Сегодня перед нами стоит задача планомерно наращивать объемы гражданской продукции, ведь это работает на экономику всей страны. Сделали пароход – он возит людей или грузы. Сделали гражданский самолет — больше не закупаем Boeing или Airbus. Сделали трамвай — он возит пассажиров, они платят за проезд, это опять же оборот денег, рабочие места. Недавно президент приводил цифры, что на муниципальном уровне мы уже на 61% закупаем отечественную продукцию. Это, конечно, не только оборонка, гражданскую продукцию выпускают и другие предприятия. Но в целом лозунг «делай в России, покупай российское» сегодня набирает обороты и сторонников. Когда покупаешь за рубежом продукцию на бюджетные деньги, чья экономика развивается? Иностранного государства. А здесь деньги остаются в стране, это зарплаты наших людей. Поэтому для нас диверсификация — это не только поручение президента. Производство гражданской продукции двигает развитие промышленности, экономики нашей страны. И мы все работаем на эту задачу, аккумулируем под нее ресурсы, научные кадры, технологии, настроения.
В России есть рынок потребления, и он колоссальный. Ежегодно закупается гражданской продукции на 30 трлн руб. в год. Можно ничего не выдумывать, а просто планомерно замещать иностранную продукцию. Конечно, мы как потребители привыкли к высокому качеству, эталоном которого нам зачастую кажутся товары из-за рубежа. И когда приходит наш производитель, ему приходится эти стереотипы ломать. Это непростой и небыстрый процесс. Но он идет!
– Нет ли в отрасли опасений, что, если государственная поддержка диверсификации ослабнет, производимой предприятиями ОПК гражданской продукции будет тяжело бороться с конкурентами на свободном рынке?
– Задача диверсификации для нас на порядок сложнее, чем просто «обеспечить выпуск гражданской продукции». Военная продукция — это то, подо что изначально были заточены все предприятия ОПК, мы сильные, крепкие, уверенные участники этого рынка. Да, военная продукция дорогая, потому что построена на специальных технологиях, здесь высокие накладные расходы. В гражданке так не получится – тут нужно учиться оптимизировать, снижать затраты. Научиться быть бизнесменом при выпуске гражданской продукции – очень сложная, длительная история. По сути, мы должны вырастить внутри оборонно-промышленного комплекса совсем другой комплекс — комплекс производства гражданской продукции. Тут приходится решать очень много вопросов. Первый — менталитет людей. Не трогайте вы человека, которому уже 60 лет, профессора в проектировании боевой ракеты или боеголовки! Перестроить ментальность инженера — это сложнейшая задача. Нужно новое поколение разработчиков, конструкторов, взращенных на новом технологическом уровне. Нужно, чтобы в отрасль пришла молодежь, это будут их фронт работ и их победы — производство не военной, а гражданской продукции.
Второй очень серьезный вопрос — экономика. Внутри оборонного предприятия практически невозможно быстро создать эффективное гражданское производство. Недавно на совещании у президента Дмитрий Рогозин абсолютно правильно поднял вопрос, что нам нужно освободить стоимость гражданской продукции от высоких накладных расходов оборонки. Оборонку мы создаем за государственные деньги, НИОКРы, станки, оборудование — все за счет государства. А гражданка — это уже бизнес. Поэтому экономическая модель требует очень серьезной, большой, глубокой реформы. У нас уже есть примеры предприятий, которые оптимально организованы как производственный бизнес, к примеру, новый завод «Алмаз – Антей». Но большая часть ОПК — это все-таки старые советские заводы. Мы их оптимизируем, проводим модернизацию оборудования. Это наследие и богатство большой страны, с которым еще предстоит огромная вдумчивая работа.
И третье, на что нужно делать ставку, — дух предпринимательства. Если мы не дадим оборонщикам быть предпринимателями, то всегда будут вопросы: «А где техническое задание, а почему вы мне не прописали, что я должен делать?» Инженер привык получать от военных техническое задание и превращать его в инженерное решение. Но на гражданских рынках такого не бывает, гражданка — это свобода предпринимательства, которую нужно отстаивать и защищать. Конечно, нельзя злоупотреблять ошибками, но нельзя и наказывать за них. А у нас, к сожалению, сегодня такие факты уже есть. Поэтому вот три важные для будущего темы — новый человек, новая экономика и дух свободы предпринимательства.
– Руководители и ведущие специалисты оборонных предприятий в основном старше 50, а то и 60 лет. Поколение, которое должно было прийти в отрасль в 1990-е, потеряно для оборонки. Плюс очевиден поколенческий разрыв между молодыми специалистами и возрастными руководителями. Какие проблемы это создает оборонной отрасли и какие пути их решения вы видите?
– То поколение, которое не пришло в промышленность, мы с вами уже не привлечем, это свершившийся факт. Поэтому в оборонно-промышленном комплексе у нас есть старшие высококвалифицированные кадры и кадры молодые, которые приходят сегодня и, надеюсь, будут приходить завтра. Конечно, им нужно время, чтобы стать профессионалами. Пройдет десять лет, и они займут ту возрастную нишу, вакантность которой сегодня нас всех беспокоит. Это надо просто прожить. Но процесс запущен, те меры, которые в последние годы предприняло государство, поменяли ситуацию, и в оборонку идет много молодежи. Сегодня молодежью официально считаются люди до 35 лет, и таковых в оборонно-промышленном комплексе работает 450 тыс. человек. Это совсем не мало! Пройдет время, и эти люди научатся делать свою работу на отлично, сами станут руководителями. В целом средний возраст в оборонке молодеет, и это не может не радовать.
– Еще одна задача, стоящая сегодня перед предприятиями ОПК, это цифровизация, внедрение передовых технологий. Ее решение требует значительных ресурсов — финансовых, человеческих. Если предприятие вкладывает большие средства в развитие, неизбежно возникают разрывы в других обеспечительных мерах. Как, по вашему мнению, следует балансировать эти процессы?
– Я считаю ошибочным тезис, что внедрение информационных технологий — расходы, которые надо чем-то компенсировать. Абсолютно не так. Мы как раз внедряем цифровые решения, для того чтобы оптимизировать работу предприятия. Они позволяют нам принимать правильные решения, не закупать лишние комплектующие, быстро организовывать все технологические, производственные процессы. Поэтому внедрение IT-решений — это, наоборот, выигрыш в экономике завода.
У меня есть личный опыт в этом плане как у директора завода, когда мы в 2000 году пошли на массовое внедрение IT-решений во всех сферах жизни предприятия, начиная от технологии, заканчивая экономикой управления. Я до сих пор помню историю, когда мы внедряли цифровой контроль за закупкой сырья и материалов, их прохождением в производство, — сегодня это называется ERP. Проверили одну из деталей и увидели, что деталь, про которую снабженцы кричали, что «надо купить материалы, потому что не из чего ее делать» и из-за которой мы срывали готовую продукцию, — у нас этой детали на заводе было на трехлетний план! Тогда у меня возник очевидный управленческий вопрос: «Как же такое могло получиться?» Кто-то купил сырья, наделал деталей на три года вперед, и при этом этих деталей почему-то не хватает в производстве!
Еще один момент был для меня своего рода холодным душем в сфере IT. Как человека с классическим высшим образованием меня всегда учили: чтобы снижать себестоимость, нужно постатейно сокращать расходы. И тут я прочитал книгу «Цель» Элияху Голдратта и его теорию ограничений систем, где он сформулировал очень важную мысль. Я не сразу ее понял, а когда смог применить со своими единомышленниками на заводе, мы получили колоссальный экономический эффект. Голдратт сказал примерно следующее: «Если вы хотите снизить себестоимость, не надо снижать затраты, следите за скоростью прохода». То есть ресурс, который входит в производство, должен очень быстро превращаться в готовую продукцию. И это для снижения себестоимости продукции намного важнее, чем экономия на отдельных статьях калькуляции.
И второй холодный душ был, когда мы внедряли «бережливое производство». Сегодня этот подход уже стал массовым, а когда-то первым его в страну в конце 1990-х привел Олег Дерипаска на Горьковском автомобильном заводе. С нами работали японцы, и я хорошо помню, как один из них говорил: «Олег Иванович, русские промышленники — счастливые люди!» – «Почему?» — спрашиваю. – «У вас такой бардак, такой бардак! Убирая его, вы получите колоссальный эффект в экономике. А нам, японцам, некуда совершенствоваться. У нас все слишком идеально, и мы уже не знаем, что еще придумать, чтобы выиграть в себестоимости продукции».
Поэтому я всегда говорю: любые преобразования надо начинать с себя. Начни наводить логику и порядок в своей деятельности, и эффект обязательно будет. И денег в итоге хватит на все.
– Когда речь заходит об IT-сфере, неизбежно встает вопрос нашей технологической независимости. Не секрет, что цифровизация несет в себе риски в виде шпионажа, возможных диверсий, закладок в программное обеспечение и т.д. У нас все достаточно хорошо с программным обеспечением, есть свои операционные системы. Однако элементная база не полностью отечественная, даже российские процессоры «Эльбрус» имеют внутри некоторые блоки зарубежного производства. Насколько наша зависимость от зарубежных поставщиков является критичной и каковы планы по ее преодолению?
– Безусловно, в IT-сфере она всегда критична, мы это видим во всем мире. По большому счету никто не защищен на 100%, даже тот, кто организует свое КБ, пишет собственное ПО. Государство уже не первый год проводит курс на создание отечественных решений в микроэлектронной промышленности и, безусловно, в программном обеспечении. Сегодня Министерство промышленности и торговли Российской Федерации ведет проекты по созданию своего программного обеспечения и в области техники, технологии, и в области организации, управления. Мы начали финансировать эти работы из бюджета лет пять назад. Лидером сегодня являются наши коллеги из Росатома — Российский федеральный ядерный центр в Сарове. Наверное, вы слышали о созданной ими системе полного жизненного цикла изделий. Это полностью отечественная система на наших кодах, защищенная во всех отношениях. Да, нужно время для ее внедрения, адаптации на предприятиях. Но, эксплуатируя эту систему, однажды мы придем к тому, что она будет более чем достаточна для наших разработчиков. Для себя мы видим ориентиром 2027 год, когда станем абсолютно независимы в этих вопросах. Плюс мы берем лучшие решения, которые есть у частных компаний. Сотрудничество госструктур с частным бизнесом позволяет не изобретать заново то, что уже создано и хорошо работает, а взять готовые интересные решения с рынка.