Международная практика показывает, что диверсификация предприятий ОПК эффективна только в том случае, когда структура новой выбранной для работы отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала.

Рассмотрим успешные иностранные кейсы, чтобы определить ключевые факторы успешной переориентации оборонных производств на выпуск гражданской продукции.

Диверсификация как экономический процесс описывает изменение экономических отношений и определяет категорию изменений направления деятельности организации в части производственных и технологических процессов при изготовлении продукции гражданского или двойного назначения с учетом организационно-производственных возможностей и технологического потенциала предприятия. Ни одна экономика мира не может гарантировать стабильные условия развития для какой-либо одной отрасли, тем более если речь идет о капиталоемком оборонно-промышленном комплексе.

Необходимо помнить, что принципы управления оборонными предприятиями и рыночными зачастую принципиально отличаются. Для успеха реализации стратегии диверсификации дальнейшее формирование и развитие бизнес-единиц для выхода в новые отрасли должно строиться вокруг совокупности совместных ключевых компетенций.

Цель ключевой компетенции с учетом стремительно сокращающихся жизненных циклов отраслей, технологий, продуктов состоит в том, чтобы быть лидером в создании и развитии специфических функциональных возможностей. Согласно концепции, в фокусе направлений диверсификации должны быть ключевые продукты, ведущая позиция по которым позволяет предприятию влиять на развитие товаров, отраслевого рынка и укрепление конкурентоспособности. Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, различиях в ресурсной базе, но и на том, как эти ресурсы используются.

Наличие существенных ключевых компетенций и требуемого опыта позволяет отказаться от поглощения и избрать путь входа в новую отрасль собственными силами. А поглощение отраслевого игрока, в свою очередь, дает возможность уменьшить риски и стоимость проникновения на новый рынок. Разделение видов деятельности является мощным основанием для построения стратегии диверсификации, так как зачастую это усиливает конкурентные преимущества за счет снижения издержек. Развитие современных технологий способствует укреплению взаимосвязей между различными сферами деятельности во многих отраслях, что усиливает конкуренцию и открывает возможности для наращивания преимуществ разделения видов деятельности, которое основано на сотрудничестве бизнес-­единиц, построенных на базе ключевых компетенций.

Германия

Драйвером диверсификации предприятий ОПК является сокращение военных бюджетов. С сокращением европейских военных бюджетов на закупку оборудования и снижением затрат на исследования и разработки в военной области подобный выбор стал и перед европейскими оборонными предприятиями. Примером модели диверсификации европейской оборонной промышленности стало создание в 2013 году совместной компании Rheinmetall International Engineering GmbH. Производитель военной техники и запчастей объединился с мировым производителем оборудования и инженерных услуг, в структуру которого также входит Ferrostaal Oil and Gas. Таким образом Rheinmetall начал стратегическую дифференциацию своей деятельности в двух возможных направлениях. Во-первых, совместное предприятие интернационализировало оборонный бизнес Rheinmetall и успешно вышло на растущие международные рынки Индии, Бразилии и Абу-Даби. Во-вторых, диверсификация в нефтегазовый сектор сделала компанию менее зависимой от усложняющегося традиционного оборонного рынка.

Стратегическое соответствие диверсификации оборонных предприятий в нефтегазовую отрасль достигается благодаря схожим производственным процессам (однотипным либо близким к однотипным цепочкам создания ценностей), что обеспечивает возможность для передачи практических навыков. Rheinmetall, как и другие военные подрядчики, может активно использовать свой опыт участия в тендерах, заключения правительственных контрактов и практического ведения операций, в том числе в разных уголках мира. Эти компетенции находят активное применение в нефтегазовой отрасли. Принципиальное значение для Rheinmetall имеет то, что региональные целевые рынки этих отраслей имеют много пересечений, в том числе в области логистики. Очевидно и то, что на развивающихся рынках Северной Африки, Ближнего Востока, Азии, Южной Америки основные решения как для закупки военной техники, так и по нефти и газу принимаются в большей части одними и теми же ключевыми стейкхолдерами и органами власти.

Таким образом, стремление Rheinmetall к выходу на новый, но близкий отраслевой сегмент способствует поддержке диверсифицированного портфеля предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Интеграция предприятий укреп­ляет коммерческую жизнеспособность бизнеса, эффективно использующего свои традиционные компетенции и опыт в новых отраслях. При этом следует учитывать и обратную сторону: в случае просчетов в построении работы в одной из отраслей, риски могут многократно увеличиться сразу по обоим сегментам.

Великобритания

Интересным примером непрерывного процесса диверсификации является Rolls-Royce (R-R). Rolls-Royce Limited была основана в 1906 году как производитель автомобилей класса люкс. С развитием авиации R-R выпустила свой первый двигатель Eagle в 1914 году и запустила производство авиадвигателей для военных самолетов, используемых союзниками в Первой мировой войне. Первые попытки диверсификации автобизнеса в направление производства авиационных двигателей были безуспешны. Разделение произошло вынужденно лишь в 1971 году, когда производство авиадвигателей было национализировано из-за трудностей при разработке новых моделей.

Аэрокосмическая компания была приватизирована в 1987 году и превратилась в Power Systems производства Rolls-Royce Holdings. Фундаментом развития R-R стали технические достижения в области авиационных и вертолетных двигателей, используемых как в военных, так и в гражданских целях. Газотурбинные установки нашли применение в других отраслях промышленности, среди которых судостроение и энергетика.

Сегодня R-R является ведущим поставщиком для судостроительной отрасли, в том числе силового оборудования и бортовых систем для военно-морского и гражданского флота. Особым направлением развития компании остается и энергетическая отрасль, для которой производятся энергетические установки, оборудование, системы и проводится инженерный сервис для гражданской атомной промышленности. Команда R-R участвует в развитии рынка малых модульных атомных реакторов (SMR) в Великобритании, которые получили стратегическое значение для разрешения надвигающегося энергетического кризиса в стране. Многолетние разработки и колоссальный опыт построения цепочки добавленной ценности для энергетической отрасли укрепляют лидерские позиции R-R в области инновационных технологий. Чтобы не прерывать развитие компетенций компании, не прекращается поддержка всех направлений работы, в том числе в сфере производства подводных лодок, боевых кораблей и самолетов.

Некоторые акционеры расценивают непрерывную диверсификацию компании как уход от своего основного аэрокосмического бизнеса в другие отрасли. Они призвали группу R-R сосредоточиться на своем основном аэрокосмическом подразделении и критикуют исполнительное руководство за то, что R-R отступает от своего классического процветающего рынка, чтобы сосредоточиться на более широком сегменте с более широким диапазоном и с большими рисками.

В одном из своих отчетов аналитики компании указывали области, которые требуют повышенного внимания и улучшения:

• сложная бизнес-модель с высокими встроенными затратами;
• снижение доверия к своей бизнес-модели перед лицом меняющихся рыночных условий в нескольких предприятиях.

В R-R сформулировали три способа решения проблем:

• упрощение работы;
• внедрение темпов принятия решений и реагирования;
• улучшение их оперативной готовности и оперативной эффективности.

Можно предположить, что проблемы, связанные с диверсификацией R-R, рассматриваются как следствие сложной инфраструктуры, медленного реагирования и нерешенных вопросов по направлениям и финансированию НИОКР. При этом, исходя из годовых отчетов, очевидно, что R-R, сохраняя вектор диверсификации, развивает только те направления, где есть очевидная прибыль.

Военно-морская верфь Rosyth Dockyard, построенная в Шотландии в 1909 году (the Firth of Forth at Rosyth in Fife), в настоящее время принадлежит Babcock Marine. Ранее верфь специализировалась на ремонте надводных кораблей и подводных лодок британского флота. До приватизации в 1990-х годах это была Королевская морская верфь Royal Naval Dockyard Rosyth.

Консорциум Babcock International и Thorn EMI, после того как стал государственным холдингом и подрядчиком, получил контракт на управление Rosyth в 1987 году. В 1993 году министерство обороны Великобритании обнародовало планы приватизации Rosyth. Babcock International, выкупивший долю Thorn EMI, был единственным участником торгов, после длительных согласований и переговоров приобрел в 1997 году жизненно важный центр технического обслуживания атомных подводных лодок Rosyth. В 1993 году правительство перевело ремонтно-восстановительную деятельность в Девонпорт.

Основная роль Rosyth сегодня – место строительства и сборки новейших авианосцев британского флота класса Queen Elizabeth, составные части которых строятся на шести верфях Великобритании с окончательной сборкой в Rosyth. The Aircraft Carrier Alliance (ACA), ядро которого составляет Babcock, занимается строительством и сборкой двух крупнейших, самых сложных 65000-тонных боевых кораблей в истории британского флота.

Параллельно с реализацией амбициозного проекта по строительству авианосцев компания Babcock планировала связать будущее с нефтегазовой отраслью. Так, в январе 2013 года был объявлен, а в октябре 2015 года успешно завершен проект производства и поставки более 70 подводных сооружений в рамках крупного контракта с нефтегазовой компанией BP стоимостью £30 млн. Все работы в рамках контракта проводились на верфи Rosyth, обладающей колоссальным опытом управления подобными проектами. Этот контракт стал первым шагом в направлении диверсификации в нефтегазовую отрасль.

В марте 2014 года Babcock Rosyth объявил о том, что успешно завершил контракт на существенную модернизацию и перестройку Bibby Offshore (DSV) Polaris – одного из самых крупных вспомогательных судов, обеспечивающих нефтяные и газовые объекты в Северном море. Затем компания подготовила рабочие пакеты документов по переоборудованию еще четырех подобных судов.

Таким образом успешный ремонт и переоборудование офшорных вспомогательных судов в нефтегазовой отрасли укрепили вектор диверсификации военно-морской верфи Babcock Rosyth в смежные гражданские отрасли экономики. Для работы на новых гражданских рынках полноценно применяются богатый опыт и навыки строительства военных кораблей.

Условия успеха

Приведенные выше примеры диверсификации позволяют сформулировать список факторов, обеспечивающих успех диверсификации и создание акционерной стоимости. К ним относятся структурная привлекательность отрасли, отсутствие капитализации затрат на вход в новый бизнес и взаимовыгодная интеграция с другими компаниями или подразделениями. Практика показывает, что игнорирование хотя бы одного из пунктов имеет критические стратегические последствия не только для дифференцирующегося подразделения, но и для предприятия в целом. Причем это касается и крупных структур.

Мировая практика подтверждает практическую ценность четырех подходов к корпоративной стратегии диверсификации: управление портфелем; реструктуризация; передача ключевых компетенций, навыков и знаний; разделение видов деятельности, которые выбираются в зависимости от конкретной ситуации.

Игнорирование хотя бы одного из пунктов ведет как минимум либо к неоправданному росту затрат на реализацию стратегии, либо к значительному увеличению сроков диверсификации. Наиболее распространенной корпоративной стратегией является управление портфелем, основанное на приобретении компании из разных отраслей, каждая из которых обладает ключевыми компетенциями, уникальным опытом, привлекательной инфраструктурой и компетентным менеджментом. По сути, выбор этой стратегической альтернативы обеспечивает сокращение времени входа в отрасль за счет быстрого приобретения требуемых ключевых компетенций, которые играют одну из главных ролей в успешном процессе диверсификации.

Проанализировав опыт европейских компаний, можно сделать вывод, что диверсификация успешна и способствует увеличению акционерной стоимости только тогда, когда структура новой отрасли позволяет компании получать доходы, превышающие стоимость капитала. Если это условие не выполняется, то предприятие должно направить усилия на реструктуризацию или увеличение конкурентных преимуществ, позволяющих получать прибыль, превышающую среднеотраслевую.